* Luiz Carlos Miller

Em tempos de alta competitividade, a guerra pela sobrevivência das empresas passa, necessariamente, por profundas revisões nos procedimentos organizacionais e intensos investimentos na gestão dos recursos humanos. O distanciamento da modernidade e a falta de interação com os meios interno e externo, que envolvem as operações e os produtos, podem ser fatais para a perpetuação desses empreendimentos.

A agroindústria açucareira tem experimentado um relacionamento com o mercado muito similar àquele vivenciado por outras empresas do segmento da indústria de transformação e, consequentemente, não poderá sobreviver a esses novos tempos sem aumentar a sua eficiência e melhorar a sua competitividade. Para fazer frente a essas adversidades, torna-se necessário redesenhar a organização, promovendo uma cultura empreendedora e de parceria com todos os funcionários, buscando a implementação de ganhos, fundamentais para a sua viabilidade enquanto empreendimento.

A estrutura conservadora de administração, nesse segmento da economia, possibilita o aparecimento de barreiras entre as áreas internas de produção e serviços, geralmente sustentadas por interesses individuais. É sabido que todo núcleo com concentração de poder apresenta tendência a alojar dentro de seus limites pessoas de pouca competência, que para se manterem em seus postos se utilizam da força e da intimidação. Esta é uma grande contradição apresentada pelas empresas do setor, pois ao mesmo tempo que experimentam uma intensa aplicação de tecnologia na produção de cana, álcool e açúcar, sustentada por um elevado nível de informatização, aplicam uma sistemática administrativa, que normalmente retarda avanços e compromete relacionamentos, os quais poderiam dar maior agilidade e retorno aos processos produtivos.

Os impedimentos podem ser eliminados com um maior envolvimento dos funcionários nos processos decisórios, uma vez que o pessoal da produção sempre apresenta maior domínio da rotinas dos processos produtivos. Esse envolvimento pode ser estruturado em uma gestão por processos, sustentada por uma rede de clientes e fornecedores, nos quais se procura premiar a competência, tendo como metas a produtividade, a qualidade e os baixos custos. Tal modelo de gestão pode atravessar a estrutura formal envolvendo diversas áreas da empresa e a coordenação dos processos independe da posição hierárquica do escolhido para ser responsável pelo mesmo. A administração do modelo, para manter a coerência com a idéia de participação, fica sob a responsabilidade de comitês. A estrutura formal precisa ser preservada para o encaminhamento dos procedimentos burocráticos de rotina.

O funcionamento do modelo pressupõe que os gerentes formais direcionem um tempo maior para cuidar do planejamento das atividades produtivas, das avaliações de oportunidades e ameaças do negócio, além de se constituir em agente motivador para reforçar a importância da participação e estimular um comportamento pró ativo, criativo e sempre aberto para as mudanças, em benefício de todo o grupo.

Um modelo de Gestão por Processos, em fase final de implantação, faz parte de um programa de reformulação da administração da produção em uma empresa produtora de álcool, localizada na região nordeste do Brasil, como parte dos esforços para a modernização e capacitação de sua estrutura de produção. Os resultados inicialmente observados são muito animadores, mostrando a importância de um modelo participativo na gestão administrativa da produção.

No setor sucroalcooleiro estas inovações são fundamentais, uma vez que a desregulamentação deverá expor todos os seus produtos à concorrência de mercado, especialmente o álcool. A concorrência com outros combustíveis e aditivos, permeada por interesses corporativos de grande peso, exigirá uma maior capacidade competitiva, escudada pela qualidade e por preços que sejam atraentes aos consumidores.

Para alcançar esta competência, as empresas do setor precisarão investir na sensibilização dos diversos segmentos da sociedade, enquanto clientes externos, que de alguma forma interferem no comportamento do uso de seus produtos e sobretudo no comportamento de seu público interno, para que se libertem de padrões antigos e improdutivos de gestão e avancem na direção da modernidade, reestruturando os seus modelos de gestão da produção, tornando-os mais participativos, para poder contar com o comprometimento efetivo de todos os setores da produção dentro da empresa.

Publicado no JornalCana, edição de junho de 1998 - Ribeirão Preto - pg. 38 (revisado)

• Luiz Carlos Miller é engenheiro agrônomo, formado pela Faculdade de Agronomia de Botucatu e trabalha como consultor na área de produção de cana-de-açúcar. (e. mail – miller@dape.com.br)